Die verbrannte Erde der Innovation Hubs, Labs und Acceleratoren

Klaudia Weier LP 0 Comments

 

 

Innovation Hubs, Labs und Acceleratoren sollten Konzerne und Unternehmen innovationsfähiger machen. Trotz der sehr wichtigen Funktion dieser Initiativen stellen wir jedoch leider immer öfter fest, dass zahlreiche Innovation Labs/Hubs derzeit nicht in der Lage sind, die hohen Konzernerwartungen dauerhaft zu erfüllen.

Österreichische und deutsche Konzerne sind Weltmeister bei evolutionären Innovationen – zumindest waren sie das im letzten Jahrtausend. All das, was wir heute so hypen und lieben ist aber jünger als 15 Jahre (Social Media, Smartphones, Apps, usw.) und nicht von diesem Kontinent.

Die Gründe sind bekannt und u.a. von Clayton M. Christensen in seinem Buch „Innovator`s Dilemma“ beschrieben. Erfolgreiche Unternehmen sind oft Gefangene Ihres Erfolges. Weder können sie sich aus ihrem profitbringenden Kerngeschäft zurückziehen, noch sind sie aufgrund ihrer Prozesse und Traubenstrukturen in der Lage sich erfolgreich in neuen Märkten zu behaupten.

Viele Management Entscheidungen richten sich aus strategischen Gründen (Risiko, geringe Margen, etc.) gegen disruptive Innovationen. Man investiert viel lieber in die Weiterentwicklung bestehender Produkte und damit mit planbaren Profiterwartungen.

Diesem Umstand wollte man mit dem Hubs/Labs eigentlich begegnen. Doch hier schleichen sich die meisten Fehler ein.

Viele Konzerne versuchen diese Innovationseinrichtungen in der bisherigen Managementkultur – die das eigentliche Innovator`s Dilemma verursacht – zu etablieren. Dass man damit nicht zum Ziel kommt, scheint jedem klar.

Was zurück bleibt sind meistens zwei Arten von Hubs/Labs.

  • Hubs/Labs, die als Organisationseinheit ohne Freiheiten im engen Korsett einer bestehender Governance fungieren und oftmals nur kosmetische Zwecke (Marketing nach innen + außen und PR) erfüllen.
  • Hubs/Labs, die so weit weg wie möglich völlig autark arbeiten, ohne dass jemals ein bestehender Mitarbeiter davon lernen bzw. profitieren kann.

Beide Szenarien werden verbrannte Erde hinterlassen, denn in beiden Fällen wird keine dauerhafte Transformation der bestehenden Organisation gelingen. Resultat: Man sperrt die Labs wieder zu oder kürzt deren Budgets, ohne damit einen Schritt weitergekommen zu sein.

Ein Lab/Hub sollte sowohl das alte Geschäftsmodell unterstützen als auch nach neuen suchen. Dies funktioniert nur in einem durchlässigen System, dass sich nach innen und außen öffnet. Es sollte die Anpassung des Kerngeschäfts an die neuen Marktanforderungen fördern, Menschen weiterbilden, Augen öffnen, Chancen zeigen und Belegschaft wie Vorstand inspirieren.

Große Erfolgschancen haben daher Einheiten die direkt unter dem Vorstand/CEO angesiedelt sind, eigenständig agieren können und ein definiertes langfristiges Budget ohne klassische Governance haben, um das gesteckte Ziel zu erreichen.

Das im übrigen nicht die Innovationen per se, sondern die Schaffung eines Innovations-Ecosystem ist, wo Innovationen dauerhaft und von allen Mitarbeitern entstehen können.

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